Man skal bare sprætte en ged op!

Udgivet den af
Svar

Og så får man en meget bedre skole, ifølge undervisningsminister Christine Antorini. Jeg tror desværre ikke det er så enkelt.

Meget inden for den danske skoleverden handler om den daglige drift – minutter, timer, marginale ændringer og justeringer; kampe og politiske spil – men ingen store visioner, intet stort lederskab, ingen vilje til at forsøge nye veje. Regeringen mener flere timer er løsningen, i stedet for at se på kvaliteten af undervisningen, og på den enkelte læres evner som underviser.

Meget i folkeskolen er resultater af kortsigtede politiske kompromisser eller studehandler uden nævneværdige visioner eller perspektiver. Jeg erkender, at der er særlige interesser, at der er modsatrettede interesser og perspektiver, men samtidig mener jeg, at en af de store fremtidige opgaver er at praktisere mere helhedssyn, herunder nyttiggøre meget mere af den viden som vi allerede har, for vi ved meget, vi er blot ikke så gode til at praktiserer det, vi ved, og den manglende praktisering af helhedssyn begynder og rammesættes i virkeligheden på det øverste politiske niveau, hvor kortsigtet kasse – og silo tænkning er det dominerende.

I de seneste år har vi talt meget om og brugt mange kræfter på at sammenligne den danske folkeskole med skoler og skolesystemer i andre lande og at sammenligne danske børns kunnen med børnenes kunne i andre lande. Det er nok rigtigt, at vi – for at kunne navigere – også skal sammenligne os med andre, men den der går i andres fodspor, kommer som bekendt aldrig foran.

Folkeskolen skal udvikles og ledes af dem der er tættest på undervisningen og eleverne! Og der skal mere til end blot at sprætte en ged op.

En standariseret verden!

Udgivet den af
Svar

Mens vi gennem de seneste 25 år har set en øget fokusering på kreativitet og innovation i danske virksomheder, så er uddannelsessystemerne stadig præget af, at vi stort set behandler alle mennesker ens, selv om vi godt ved, at mennesker er forskellige. Dermed ikke sagt, at lærerne ikke gør en stor indsats for at se den enkelte elev. For det gør de, og mange dygtige lærere formår også at stimulere og give den enkelte elev selvtillid. Men vi skal langt videre i denne retning, end de nuværende rammer giver mulighed for. Med de nuværende rammer tester vi eleverne med de samme test og vi stiller de samme krav til dem, uagtet at de er så forskellige og har forskellige intelligensprofiler og personligheder, som mennesker nu engang er og har. Ud fra denne tænkning og denne testning har vi skabt og vedligeholder vi faggrænser, korte, lange, mellemlange og såkaldt høje uddannelse i en uendelighed.  Og dermed skaber vi yderligere basis for speciallisering, diskriminiation og opsplitning i det danske samfund.

Vi elsker at standardisere, specialisere, mekanisere og synkronisere. Det har vi lært i industrisamfundet. Inden for uddannelsesområdet har vi skabt eksamnier, fag, specialer, niveauer, grader, certifikater og mange andre kasser og kategorier. den ene karakterskala efter den anden. Eksamensopgaver udarbejdet på standardiserede måder og udfra konventionelle fag – og samfundsopfattelser. Vi er opdraget til at mennesker rangordnes efter deres IQ, men det er en utrolig snæver og ensidig måde at karakterisere mennesker på. Menneskers forskellighed kan karakteriseres og beskrives på mange måder.

Nogen politikerer har udtalt de vil have karakter fra 1. klasse. Det er et skræmmende mekanisk synspunkt. Selvfølgelig skal der evalueres i en pædagogisk proces, men evaluering og god pædagogisk proces behøver ikke at være forbundet med tal karaktergivning. Tal og talkarakter er skøbelige størrelser. Og selvom netop et tal for mange mennesker er forbundet med noget sikkert, håndgribeligt og tillidsvækkende – måske ligefrem objektivt – så er der grænser for for, hvad man kan byde et tal. Men vi vi byder et tal at sammenfatte hele mennsker. Når mennesker går ud af folkeskole, fagskole, gymnasium, universitet m.m., så er hovedresultatet af deres indsats, der måske har strakt sig over 10 år af deres liv, sammenfattet i et tal, et karaktergennemsnit. Er det, hvad vi kan præstere, når det handler om at karakterisere noget så kompliceret som et helt menneske – eller hvad vi nu forgiver at ville karakterisere?

I en standardiseret verden er det ikke sjovt at være forskellig fra standarden, for så falder man udenfor. Sådan er der mange mennesker i det danske samfund, der er og som holdes udenfor. Det er ikke hundreder eller tusinder – det er titusinder af mennesker, der ikke får lov til at være en del af uddannelsessystemerne.

Vi skal være gode til at se og udvikle det enkelte barns intelligenser. Vi skal respektere og anerkende det enkelte barn, det enkelte menneske, for alt det, som det enkelte menneske e, kan og står for. Alle skal kunne udfolde sig. Det er det grundsyn, der efter min opfattelse bør karakterisere folkeskolen i Danmark. Folkeskolen skal ikke teste og udskille elverne, men give dem viden om, hvor deres styrkesider ligger henne. Det er en stor udfordring. Men dels er det en ret for det enkelte barn at blive mødt i børnehave og skole med et system og af lærere, der grundlæggende respekterer barnet for det, barnet er.

Videoen ovenover viser hvad der sker i et uddannelsessystem der ensidigt fokusere på tal, test og udskiller børn. Det er tankevækkende at høre disse unge mennsker udtale sig om konsekvenserne af et sådan uddannelsessystem.

Uddannelse til hjertet – pædagogisk nærvær

Udgivet den af
Svar

Den øgede opmærksomhed på nærvær i skoler og institutioner, ikke kun i Danmark, men i store dele af den vestlige verden, får næring mange steder fra. Et hektisk børneliv med begrænsede muligheder for at rette fokus indad i hverdagen og et generelt højere stressniveau hos børn er eksempler på forhold, som kalder på, at man sætter fokus på børns velvære og trivsel. Andre begrundelse for et øget fokus på nærvær o pædagogiske sammenhænge er udviklingen mod en mere inkluderende skole.

I en norsk undersøgelse fra 2009 tilkendegav 62 procent af eleverne, at det ville have lært mere, hvis der havde været mere fred og ro i timerne. Til gengæld viste undersøgelsen også, at børnenes karaktergennemsnit tilsyneladende ikke var påvirket af, om der var lidt eller meget uro i klasserne. Selvom der stadig savnes viden på området, og konstant ro kan siges at være et ideal for et læringsmiljø, selvom jeg ikke er enig i dette ideal, kan jeg ikke lade være med at spekulere over, hvor og hvornår børn har mulighed for at lære fordybelsens fascinerende kraft? Hvornår lærer børn at slappe af og være til stede i kroppen? Hvad bliver der gjort for at understøtte børns selvfornemmelse og viljestyrede opmærksomhed?

Min interesse for nærvær i pædagogisk praksis udspringer af disse spørgsmål, og det er dem, som har ledt til, at jeg har fordybet mig i den spirende udforskning af nærvær i forbindelse med børn i institutioner og skoler.

Hvad betyder det børns læring og velbefindende, at læreren er nærværende, og hvordan børns viljestyrede opmærksomhed kan understøttes?

 

Viljestyrke gør mennesker principfaste!

Udgivet den af
Svar

Viljestyrke er, når du gør noget andet, end det du har allermest lyst til, fordi du har besluttet dig for det. Viljestyrke får dig til at løbe den sidste kilometer, selvom du er ved at kaste op, holder dig vågen hele natten fordi opgaven skal afleveres i morgen. Viljestyrke er en fænomenal kraft. Med den kan vi beslutte os for at leve – og også for at dø. Viljestyrke kan også være rigtig farligt, hvis ikke vi bruger den konstruktivt. Der er fx mennesker, der som unge har tvunget sig selv til – trods kvalme, svimmelhed og udgifter – at ryge og drikke øl eller kaffe i månedsvis, indtil de til sidst havde vænnet sig til smagen, alene fordi de havde visionen: hvis jeg ikke bliver ved, kommer jeg ikke med i et fællesskab. 

Der er mennesker, der med stor vilje og kraft nægter at tro på, at de fortjener at være lykkelige. Der er mennesker, der spilder deres livsenergi og potentiale, fordi de har opøvet et enormt talent for at kede sig på arbejdet. Der er dem, der insisterer på at sætte sig selv i en begrænsede boks med klistermærker som “det kan jeg ikke” eller “det dur jeg ikke til”

Tænk nu hvis det, du er mest bange for, ikke er mørket, men lyset? Tænk hvis årsagen til, at du holder dig selv tilbage i din egen kritiske, skeptiske og analytiske skygge, er, at du inderst inde godt ved, at trådte du ud af den, så kunne du stråle så meget, at det ville blænde hele verden,  eller ihvertfald kollegaerne eller naboen. Det kræver stort mod at være konstruktiv, og det kan skabe masser af bøvl og besvær, især i starten, men vi er på vej ind i de konstruktive visioners æra. Der er absolut ikke nogen grund til at sætte eget lys under en skæppe. Viljestyrke skal ikke bruges til, hvad du ikke vil. fx “jeg vil ikke være som min far/mor/chef/kollega”. Det skal bruges til, hvad du gerne vil. fx. “jeg vil være den bedst mulige version af mig selv” eller “jeg vil primært arbejde sammen med folk, der har en professionel indstilling til det de laver” Eller: “jeg vil tro på det gode i mennesker. De opfører sig måske bare ikke alle som sådan”

Vi kan ikke med viljestyrke lave om på andre mennesker. Vi kan kun lave om på os selv. Tænk over hvor i din dagligdag du bruger din viljestyrke. Hvad er det, du har besluttet dig for? Fungerer din vilje og dine beslutninger konstruktivt i dit og dine nærmeste liv? Arbejder dine grundantagelser mod dig eller med dig? Hvis du med din vilje fortsætter, som du gør nu, ender du så et bedre sted derude i fremtiden?

Det er en opgave for resten af livet, for intet behøver at være, som det er lige nu, Hvis blot du – med vilje – accepterer, at det er muligt at forestille sig, at tingene – og dermed fremtiden – altid kan være anderledes.

Er sikker på manden i filmklippet har viljestyrke. Se filmen og se på dig selv bagefter.

At forsvare fortiden kan være mere risikabelt end at skabe fremtiden!

Udgivet den af
Svar

Vi skal huske på fortiden og lære af den. Vi skal hylde visdommen og lytte til de erfarne, men også elske det faktum, at verden er et åbent, foranderligt, mystisk sted fyldt med underlige, uventede og kaotiske overraskelser. Så grib dagen, før dagen griber dig. 

I det daglige bruger jeg en notesbog til at samle tanker, ideer, opgaver mm. Jeg bruger den også til personlig og ledelsesmæssig udvikling. Jeg vil dele et udsnit af den med dig. Nemlig min socialekontrakt, en kontakt jeg har lavet med mig selv og som jeg læser og reflekterer over jævnligt.

Jeg Henrik F. Lynggaard lover hermed mig selv, at jeg vil være et konstruktivt, bidragende, lyttende og skabende menneske. Jeg vil fokusere meget mere på det, der virker og så vidt muligt ignorere det, der ikke virker. Jeg vil ikke prøve, jeg vil gøre. For jeg har besluttet mig. Jeg ved at det er nemt at være kritisk og svært at være konstruktiv. Jeg vil slå hårdt ned på sure, nidkære, indebrændte brokmåse, hver gang jeg får muligheden for det.og bruge humor og empati for at få dem med ombord. Jeg vil rose dem, der tør gå foran, dem der tænker nyt, eksperimenterer og udretter. Jeg vil være hverdagens visionære og nytænkende helt. Som et lille barn der lære at gå, vælger jeg at blive ved med at prøve, fejle og falde, til jeg har lært at holde balancen. Jeg vil elske processen, se alle fejl og afvisninger som muligheder for at blive klogere og på alle måder investere i mig selv som konstruktivt og visionært menneske. og dermed inspirere andre til at følge efter.

 Så nu er det igang med at skrive din! Når du har skrevet den kan du med fordel svare på følgende spørgsmål.

  1. Du har nu indgået en aftale med dig selv. Hvad er den først kommende lejlighed, hvor du med fordel kan udleve den?
  2. Hvad vil du sige eller gøre anderledes?
  3. Hvilke positive og negative konsekvenser bør jeg forberede mig på?

Enhver ledesesgruppe og ethvert team kan have stor fordel af at indgå en social kontrakt. For i den tidlige fase handler det om hvad det mere om måden, vi gør tingene på, og mindre om hvad det er vi gør. Diskuter hvilken adfærd der skal til for at opnå succes og have en glædesrig rejse dertil, og giv hinanden hånden derpå. En social kontrakt må gerne være levende, blomstrende og ordrig, og den bør revideres hvert halve år. Kig gerne mod fortiden og lær af det, der før har saboteret eller fremmet initiativ eller en proces. Prøv det af og gør det bedre hen ad vejen.

God arbejdslyst!

Hvordan kan lederen kende sig selv?

Udgivet den af
1

Tilværelsen formes af den påvirkning, man får fra sine forældre, lærer, kollegaer, kammerater og venner. Men den indre dialog er vel nok den væsentligste kraft i formningen af én selv. Andre kan inspirere, tilskynde, råde, advare og opmuntre, men det er den dialog, man har med sig selv, der er den vigtigste. Ellers gav det heller ikke mening at tale om mønstrebrydere, altså at mennesker vælger at leve en helt anden tilværelse, end deres forældre eller den kultur, de kommer fra, tilsiger. Ud over den indre dialog er det også vigtigt, at ledere har samtaler med andre, hvor de talende lytter gensidigt til hinanden, for herigennem åbnes mulighed for at skabe ny indsigt og forståelse.

Jeg har gennem de senere år arbejdet med protreptikken som samtaleform. Protreptik betyder egentlig at vende et menneske mod det væsentlige, og gennem disse samtaler har jeg mødt ledere og medarbejdere, der står ved deres egne idealer om et godt liv. Under protreptiske dialoger har jeg oplevet ledere, som erkender, at de tager magten på sig, ikke for selv at blive berømte, men for at varetage en opgave i en større sags tjeneste. De indser også under disse dialoger, at det har mindre betydning, om andre får æren for noget, som de egentlig er ophavsmænd til. Ofte kan disse ledere ikke forklare, hvordan de ser på sig selv. Men ved at arbejde med de værdier, som kommer frem under protreptisk samtale, bliver det tydeligt for lederen/medarbejderen selv, hvorfor han ligeglad med at få æren, bare opgaven bliver løst på en god måde.

Ved at lytte og iagttage andre mennesker kan ledere lære sig selv at kende. Der er ikke meget, man kan udrette uden støtte og opbakning fra andre, uden gode relationer, om det så er ens ægtefælle og familie, en ven eller den kammerat, der var tilbage da alle andre ikke var der. Det at have tiltro til sig selv, følelsen af at være noget værd, har at gøre med det, man som menneske tror på i livet, den mission man har. At man som menneske kan gøre en forskel. I det lange løb gælder det for ledere også om at kunne vinde andre for sagen, så de har tillid til ens projekt og de ideer, man har som leder. Den indre dialog kan hjælpe ledere til altid at være opmærksomme på, om de bliver forført af magten, om projektet i højere grad støtter et egoistisk fokus end et fokus, der gavner fællesskabet.

Hvordan ved man så, hvem man er som menneske, og hvornår bliver man færdig med at finde ud af det?Hvordan kan man vide, om ens menneskelige idealer er opfyldt, når man er leder? Hvornår er lederen ved vejs ende, hvornår er idealerne opfyldt?

Aldrig, vil mit svar være, for det at filosofere over sit liv holder man aldrig op med. At filosofere med et menneskeligt blik er med til at give livet mening. For ledere, der vil leve efter mennskelige idealer og værdier, vil denne udfordring aldrig slutte.

Hvornår kommer mennesket til udtryk i lederskabet? Hvordan kan ledere med behov for kontrol vise menneskeligt storsind?

 

Tænk, da du var barn var alt muligt!

Udgivet den af
Svar

Når jeg møder handlekraftige mennesker, er det ofte personer, der som udgangspunkt er tilfredse med livet og dets muligheder. Hvis ikke, gør de noget ved deres situation og rykker videre for at beskæftige sig med noget, der skaber glæde og giver mening. De er intiativrige og når deres mål. Vil de skifte karriere eller bruge deres ressourcer på noget meningsfyldt, taler vi om, hvilke mennesker de bør gå til, og hvordan de bør handle for at nå målet. Forskellen på dem og folk, der aldrig flytter sig, er at de handlekraftige faktisk gør det, de taler om. De andre taler og taler, men kommer aldrig igang. Den helt basale definition på personlig handlkraft er således:

Personlig handlekraft = evnen til at omsætte intention til handling.

Denne evne kombineret med en stor følelse af lykke vil være den moderne verdens mest eftertragtede livseleksir. Som gallernes trylledrik i de velkendte Asterix – tegneserier vil blandingen af personlig handlekraft og lykke være afgørende for både personlig og samfundsmæssig succes i fremtiden.

Videoen ovenover er en god fortælling om fantasi og personlig handlekraft.

 

Flyt dig!

Udgivet den af
Svar

Går du tit rundt og er sådan lidt mellemfornøjet? Tænker over, hvor meget sjovere, lettere og lykkeligere livet ville være, hvis bare du kunne købe en endnu federe bil, et hus ved vandet og en hurtig båd, kæresten fik mere overskud og bedre humor, sønnen blev bedre til matematik, kollegaerne var lidt skarpere, og du selv fik en klækkelig lønforhøjelse? Eller hvis bare chefen gav champagne en fredag eftermiddag for at anerkende, at du og kollegaerne bruger størstedelen af jeres vågne timer på at please ham og virksomheden?

Det er du formentlig ikke alene om. Selvom vi danskere er blevet kåret til verdens mest lykkelige folkefærd, går mange af os rundt med sådan en middelmådig tilfredshed med livet. Det går meget godt. Ikke vildt dårligt. Ikke sådan helt oppe at ringe. Vores lykke minder mere om en hyggelig blandet café latte end en smagskoncentreret espresso – eller sagt på en anden måde så går vores lykkekurve oftest som sådan en jævn, lige linje uden de store udsving mod enten kulsort depression eller jubelagtig glæde. Den jævne tilstand går ikke bare ud over vores glæde ved livet. Den går ud over vores handlekraft.

Opskriften på personlig handlekraft hænger uløseligt sammen med jagten på lykken. Ligesom med handlekraft handler det om at føle sig lykkelig, om selv indsigt, at turde tage det afgørende valg, finde mening med livet og bryde de negative tankemønstre. Om at finde ud af, hvad der gør dig glad, og så gøre det.

Bryder du for eksempel dine negative tankemønstre og sporer din hjerne ind på nye positive motorveje, vil du blive både mere handlekraftig og lykkelig. Grundlæggende positive tanker vil få dig til at se charmen ved at have en mere praktisk bil og et hjem tættere på jobbet. Pludselig vil du se det tiltrækkende ved kærestens indirekte anerkendelse og skæve humor. Egentlig kan det også være ligemeget, om chefen giver champagne, eller om lønforhøjelsen kommer lige nu, for du elsker dit job og kan se, at du rykker ved noget meningsfuldt med det hver dag – i tæt samarbejde med en flok kollegaer, der inspirerer dig, lærer dig nye ting, og som du griner meget med. Måske skulle du faktisk hellere selv tage et par flasker champagne med på arbejde næste fredag.

Den slags tankemønstre vil give dig større overskud til at handle, og de vil gøre dig til et gladere og lykkeligere menneske.

Educating for the Future!

Udgivet den af
Svar

Countries throughout the world are re-organising their education systems. Like us, they are engulfed in rapid economic and social change. Everywhere, education is seen as the main way of enabling individuals and nations alike to meet these changes. Schools have a complex task. We expect education to prepare young people for the world of work and for economic independence; to enable them to live constructively in responsible communities; and to enable them to live in a tolerant, culturally diverse and rapidly changing society. Perhaps above all, we expect education to help young people to build lives that have meaning and purpose in a future we can scarcely predict. The burning question, for everyone involved, and increasingly that is everyone, is how is this to be done? What kind of education is needed? In my view the answers involve much more than increasing the amount of education that goes on: and more than doing better what we have always done. They involve reviewing some of the basic assumptions on which education so far has been based. We need new approaches, because the challenges we all face are unprecedented. What are these challenges?

Problem-solving is now a key skill in education. Developing young people’s abilities to solve problems is fundamental to preparing them for an independent life. Creative education can contribute directly to problem-solving abilities in all disciplines and fields of work. But creativity and problem- solving are not the same thing. Not all problems call for creative solutions or original thinking. Some can be solved routinely and logically. And not all creative thinking is directed to solving problems, in the conventional sense. Composing poetry, painting pictures or ‘playing’ with abstract ideas in science or mathematics are not always problem-solving as normally understood. The value of creative thinkers is not only that they solve problems we know we have, but that they find problems we hadn’t imagined and lead us on to new horizons. More opportunities should be given to young people to sense and define problems for themselves, as well as identifying solutions to given problems. More opportunities should be given to the generation of ideas; looking at the world in different ways and playing with different possibilities and alternative solutions. Familiarity with a wide range of problem-solving activities can lead to greater competence in seeing underlying patterns and analogies.

Behov for en ny måde at tænke ledelse på!

Udgivet den af
Svar

Tillad mig fra en start at provokere en anelse og at fremkomme med en række postulater. Meningen er at give dig mulighed for at kunne reflektere egne holdninger til fremtiden. Vor nuværende ledelsesmæssige tænkning tager overvejende udgangspunt i forståelser og grundlæggende antagelser, som er tilpasset det 19. og 20. århundredes samfundsstruktur. Der er i denne klassiske ledelsestænkning tale om tankeprocesser, der overvejende bevæger sig på overfladen. Med dette menes, at tænkningen først og fremmest koncentrerer sig om synlig adfærd og viser mindre interesse for dybdegående menneskelige processer. Vor tænkning udspringer derfor overvejende fra et niveau, hvor interessen er centreret om det umiddelbare.

I mere end tre århundreder har den vestlige kultur justeret og raffineret den samme velkendte historie om ledelse. En historie, der begyndte som en forestilling om, at det er muligt at forstå såvel mennesket som vore systemer, på samme måde som vi forstår maskinen – en forståelsesmåde, som har gennemsyret den overvejende del af vor organisatoriske og ledelsesmæssig tænkning frem til i dag. I forbindelse med stort set ethvert problem har vi benyttet os af og foretrukket tekniske løsninger, og vort business-sprog er endt med at være stærkt præget af en overvejende mekanisk forståelsesmåde. Samtidig har vi budt kontrollerende processer velkommen, og i dag, hvor vi har teknologien til rådighed, er der stort set ingen grænser for, hvad vi ønsker og magter at kontrollere.

Vi har som mennesker en tilbøjelighed til at gøre meget af det, vi allerede kan. Og vi har så at sige fortrængt, at mennesket er alt andet end mekanik og består af vilje, passion, omsorg, intuition, følelser og intelligens. Mennesket er en kompleks størrelse og skal ikke forståes teknisk og mekanisk. Anskues mennesket mekanisk, går vi galt i byen, og vi vil blot være i stand til at udnytte en brøkdel af vore iboende ressourcer. Komplekse udfordringer lader sig ikke alene løse gennem en teknisk tilgang, og vor begrænsende forståelsesmåde har da og resulteret i, at en række udfordringer er forblevet uløste. Trods ihærdige ledelsesmæssige anstrengelser fremstår alt for mange fremadrettede processer som gåder. Den accelererende kompleksitet viser os, at vor forståelse af koblingen mellem de ydre komplekse fordringer og de indre menneskelige individuelle og kollektive processer savner dybere refleksion og forståelse.

Som ledere mødes vi ikke blot af ydre uforudsigelige processer, men også af dynamiske og ukontrollerbare menneskelige processer, såsom stærkt emotionelle reaktioner. Nogle ledere vil umiddelbart lade sig provokere af sådanne uforudsigelige processer og automatisk indtage en forsvarsposition. Ved mødet med stærke forandringer såvel som ændrede emotionelle reaktioner, provokeres vi og kommer ofte til at reagere ureflekteret. Derved risikerer vi at opfatte omverdenen, medarbejderen eller kollegaen som for følelsesladet, og denne eller disse vurderes derved som “fejlbehæftede”. Dermed tingsliggøres mennesket, og “fejlen” tilskrives alene den eller de personer der reagerer kraftigt.

En mere reflekteret tilgang vil være at sætte spørgsmålstegn ved vore egne automatiserede og forsvarsprægede handlemåder og samtidig skabe mulighed for at anskue den emotionelt reagerende medarbejder som et menneske, der i udgangspunktet udviser passion og energi. En energi der vil kunne benyttes til udadrettede aktiviteter. Gennem selvrefleksion og en dybere menneskelig indsigt bliver det muligt at sikre, at energien omformes og bruges til gavn for helheden. De reflekterede reaktionsform er karakteristisk for den modne leder, der ser mennesket som netop menneske og ikke en ting. En sådan leder vil ikke opfatte det uforudsigelige og dermed komplekse som provokerende, men tværtimod byde det uforudsigelige velkommen, idet det giver grobund for udvikling. Når troen på forudsigelighed og kontrol derimod er fremherskende, ser vi alt for ofte, at udslaget er undertrykkelse af det passionerede og dermed tillige det transformerende potentiale hos mennesket. I alt for mange sammenhænge bliver det kreative element af vore transformationsprocesser henvist til særskilte fora og får ikke lov til at udfolde sig uden for disse. Det betyder, at vi mister en stor del af denne menneskelige udviklingskraft, som vi netop i en turbulent virkelighed så stærkt et behov for. Skal vi opnå dybde og helhedsforståelse i vor tænkning, må vi udvikle en øget bevidsthed om vore iboende tænkemåder.

Vi kan ikke længere løse vanskeligheder på et fragmenteret niveau, men må tankemæssigt  op i abstraktionsniveau for at finde bæredygtige løsninger. Vi har i stigende grad behov for at skifte den position, hvorfra vi tænker, hvilket ikke mindst vil sige at skifte tænkemåde hen imod en øget helhedsforståelse. En tænkemåde, der forekommer mange at være en udfordring. Det er ikke længere tilstrækkeligt, at det blot er toppen af organisationen eller virksomheden, der tænker i helheder. I en kompleks verden har vi behov for, at flest muligt magter denne opgave.

En turbulent og stressende virkelighed betyder alt for ofte, at tid til refleksion og opfordringen til at tænke i helheder nedprioriteres. Når det alligevel lykkes at skifte til et højere abstraktionsniveau, støder vi alt for ofte på en konkluderende opfattelse af, at vanskelighederne alene skyldes enkeltdele i det samlede system. Vi ser ikke helheden, blot delen. Vi tror derfor, at vi kan løse vanskelighederne ved at tilføre yderligere kompetencer til de enkelte dele. En løsningsmåde. der er baseret på samme grundlæggende antagelser, som skabte vanskelighederne.

Vi erkender ikke i tilstrækkelig grad, at vi står midt i et paradigmeskift, hvilket kræver et skift i tænkemåde. Vi fortsætter med mere af det samme og foretager tekniske vurderinger og oparbejder tekniske løsninger af komplekse problemstillinger, der fordrer helt andre løsningsmodeller. Vi indstiller os ikke tilstrækkeligt på de ændringer, der sker omkring os, og langt mindre på de ting, der er på vej. Ved at fortsætte med vor gængse tænkning bringer vi os selv og vore medarbejdere i en næsten afmægtig situation. Paradigmeskift fordrer nye tænke – og handlemåder. En lang række af vore grundlæggende antagelser tjener os ikke længere. Fordringen er at stoppe op og gøre det legitimt at at sætte spørgsmålstegn ved traditionelle handle og tankemønstre og gennem dybdegående refleksion og filosoferen at erstatte disse med nye mere tidssvarende.

Vi kommer uundgåeligt til at stille os selv spøgsmålet: Hvad er det, vi må gøre, hvis forudsætningen for at udnytte de iboende menneskelige ressourcer fordrer et opgør med vore grundlæggende antagelser og forudsætter mindre kontrol samt fokus på kreativ og innovativ kraft?