Tillad mig fra en start at provokere en anelse og at fremkomme med en række postulater. Meningen er at give dig mulighed for at kunne reflektere egne holdninger til fremtiden. Vor nuværende ledelsesmæssige tænkning tager overvejende udgangspunt i forståelser og grundlæggende antagelser, som er tilpasset det 19. og 20. århundredes samfundsstruktur. Der er i denne klassiske ledelsestænkning tale om tankeprocesser, der overvejende bevæger sig på overfladen. Med dette menes, at tænkningen først og fremmest koncentrerer sig om synlig adfærd og viser mindre interesse for dybdegående menneskelige processer. Vor tænkning udspringer derfor overvejende fra et niveau, hvor interessen er centreret om det umiddelbare.

I mere end tre århundreder har den vestlige kultur justeret og raffineret den samme velkendte historie om ledelse. En historie, der begyndte som en forestilling om, at det er muligt at forstå såvel mennesket som vore systemer, på samme måde som vi forstår maskinen – en forståelsesmåde, som har gennemsyret den overvejende del af vor organisatoriske og ledelsesmæssig tænkning frem til i dag. I forbindelse med stort set ethvert problem har vi benyttet os af og foretrukket tekniske løsninger, og vort business-sprog er endt med at være stærkt præget af en overvejende mekanisk forståelsesmåde. Samtidig har vi budt kontrollerende processer velkommen, og i dag, hvor vi har teknologien til rådighed, er der stort set ingen grænser for, hvad vi ønsker og magter at kontrollere.

Vi har som mennesker en tilbøjelighed til at gøre meget af det, vi allerede kan. Og vi har så at sige fortrængt, at mennesket er alt andet end mekanik og består af vilje, passion, omsorg, intuition, følelser og intelligens. Mennesket er en kompleks størrelse og skal ikke forståes teknisk og mekanisk. Anskues mennesket mekanisk, går vi galt i byen, og vi vil blot være i stand til at udnytte en brøkdel af vore iboende ressourcer. Komplekse udfordringer lader sig ikke alene løse gennem en teknisk tilgang, og vor begrænsende forståelsesmåde har da og resulteret i, at en række udfordringer er forblevet uløste. Trods ihærdige ledelsesmæssige anstrengelser fremstår alt for mange fremadrettede processer som gåder. Den accelererende kompleksitet viser os, at vor forståelse af koblingen mellem de ydre komplekse fordringer og de indre menneskelige individuelle og kollektive processer savner dybere refleksion og forståelse.

Som ledere mødes vi ikke blot af ydre uforudsigelige processer, men også af dynamiske og ukontrollerbare menneskelige processer, såsom stærkt emotionelle reaktioner. Nogle ledere vil umiddelbart lade sig provokere af sådanne uforudsigelige processer og automatisk indtage en forsvarsposition. Ved mødet med stærke forandringer såvel som ændrede emotionelle reaktioner, provokeres vi og kommer ofte til at reagere ureflekteret. Derved risikerer vi at opfatte omverdenen, medarbejderen eller kollegaen som for følelsesladet, og denne eller disse vurderes derved som “fejlbehæftede”. Dermed tingsliggøres mennesket, og “fejlen” tilskrives alene den eller de personer der reagerer kraftigt.

En mere reflekteret tilgang vil være at sætte spørgsmålstegn ved vore egne automatiserede og forsvarsprægede handlemåder og samtidig skabe mulighed for at anskue den emotionelt reagerende medarbejder som et menneske, der i udgangspunktet udviser passion og energi. En energi der vil kunne benyttes til udadrettede aktiviteter. Gennem selvrefleksion og en dybere menneskelig indsigt bliver det muligt at sikre, at energien omformes og bruges til gavn for helheden. De reflekterede reaktionsform er karakteristisk for den modne leder, der ser mennesket som netop menneske og ikke en ting. En sådan leder vil ikke opfatte det uforudsigelige og dermed komplekse som provokerende, men tværtimod byde det uforudsigelige velkommen, idet det giver grobund for udvikling. Når troen på forudsigelighed og kontrol derimod er fremherskende, ser vi alt for ofte, at udslaget er undertrykkelse af det passionerede og dermed tillige det transformerende potentiale hos mennesket. I alt for mange sammenhænge bliver det kreative element af vore transformationsprocesser henvist til særskilte fora og får ikke lov til at udfolde sig uden for disse. Det betyder, at vi mister en stor del af denne menneskelige udviklingskraft, som vi netop i en turbulent virkelighed så stærkt et behov for. Skal vi opnå dybde og helhedsforståelse i vor tænkning, må vi udvikle en øget bevidsthed om vore iboende tænkemåder.

Vi kan ikke længere løse vanskeligheder på et fragmenteret niveau, men må tankemæssigt  op i abstraktionsniveau for at finde bæredygtige løsninger. Vi har i stigende grad behov for at skifte den position, hvorfra vi tænker, hvilket ikke mindst vil sige at skifte tænkemåde hen imod en øget helhedsforståelse. En tænkemåde, der forekommer mange at være en udfordring. Det er ikke længere tilstrækkeligt, at det blot er toppen af organisationen eller virksomheden, der tænker i helheder. I en kompleks verden har vi behov for, at flest muligt magter denne opgave.

En turbulent og stressende virkelighed betyder alt for ofte, at tid til refleksion og opfordringen til at tænke i helheder nedprioriteres. Når det alligevel lykkes at skifte til et højere abstraktionsniveau, støder vi alt for ofte på en konkluderende opfattelse af, at vanskelighederne alene skyldes enkeltdele i det samlede system. Vi ser ikke helheden, blot delen. Vi tror derfor, at vi kan løse vanskelighederne ved at tilføre yderligere kompetencer til de enkelte dele. En løsningsmåde. der er baseret på samme grundlæggende antagelser, som skabte vanskelighederne.

Vi erkender ikke i tilstrækkelig grad, at vi står midt i et paradigmeskift, hvilket kræver et skift i tænkemåde. Vi fortsætter med mere af det samme og foretager tekniske vurderinger og oparbejder tekniske løsninger af komplekse problemstillinger, der fordrer helt andre løsningsmodeller. Vi indstiller os ikke tilstrækkeligt på de ændringer, der sker omkring os, og langt mindre på de ting, der er på vej. Ved at fortsætte med vor gængse tænkning bringer vi os selv og vore medarbejdere i en næsten afmægtig situation. Paradigmeskift fordrer nye tænke – og handlemåder. En lang række af vore grundlæggende antagelser tjener os ikke længere. Fordringen er at stoppe op og gøre det legitimt at at sætte spørgsmålstegn ved traditionelle handle og tankemønstre og gennem dybdegående refleksion og filosoferen at erstatte disse med nye mere tidssvarende.

Vi kommer uundgåeligt til at stille os selv spøgsmålet: Hvad er det, vi må gøre, hvis forudsætningen for at udnytte de iboende menneskelige ressourcer fordrer et opgør med vore grundlæggende antagelser og forudsætter mindre kontrol samt fokus på kreativ og innovativ kraft?